Dwa pokolenia, różne doświadczenia i oczekiwania wobec pracy. Gen Z i Millenialsi coraz silniej kształtują współczesny rynek pracy, ale ich obecność w organizacjach nie powinna być postrzegana wyłącznie przez pryzmat różnic. Przeciwnie – połączenie doświadczenia, nowych perspektyw i różnych kompetencji może stać ważnym źródłem przewagi organizacji.
Rynek pracy zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Transformacja technologiczna, upowszechnienie pracy hybrydowej, rozwój sztucznej inteligencji oraz zmieniające się oczekiwania pracowników sprawiają, że firmy muszą na nowo definiować sposób, w jaki budują zespoły i zarządzają talentami.
Jednym z najbardziej widocznych elementów tych zmian jest współpraca kilku pokoleń. Szczególne znaczenie mają dziś Millenialsi oraz przedstawiciele Generacji Z. Millenialsi są już często doświadczonymi specjalistami, ekspertami i liderami. Gen Z dopiero buduje swoją pozycję zawodową, jednocześnie wnosząc do organizacji doświadczenia kształtowane w świecie cyfrowym.
Czy te różnice prowadzą do konfliktów? Mogą. Odpowiednio wykorzystane mogą jednak przede wszystkim sprzyjać wymianie wiedzy i tworzeniu bardziej różnorodnych, silnych zespołów.
Różne doświadczenia, podobne potrzeby.
Pierwszym krokiem do dobrej współpracy między pokoleniami jest odejście od uproszczonych stereotypów. Gen Z bywa przedstawiane jako generacja oczekująca pełnej elastyczności, szybkiego feedbacku i dużej autonomii. Millenialsi z kolei często są opisywani jako pokolenie bardziej przywiązane do tradycyjnego modelu rozwoju kariery. Taki podział jest jednak zbyt prosty.
Badanie Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025, przeprowadzone wśród ponad 23 tys. osób z 44 krajów, pokazuje, że obie generacje mają wiele wspólnych priorytetów. Wśród najważniejszych znajdują się rozwój kompetencji, równowaga między życiem zawodowym i prywatnym, poczucie sensu pracy oraz bezpieczeństwo finansowe. Deloitte określa te trzy obszary mianem „money, meaning and well-being” – pieniędzy, znaczenia i dobrostanu.
To istotny wniosek dla pracodawców. Zamiast koncentrować się wyłącznie na różnicach pokoleniowych, warto szukać obszarów wspólnych i tworzyć środowisko pracy, które odpowiada na potrzeby pracowników niezależnie od ich wieku. Różnica polega często nie na tym, czego pracownicy oczekują, a na tym, jak chcą to osiągnąć.
Kariera nie zawsze musi oznaczać awans.
Jedną z najbardziej zauważalnych zmian w podejściu do kariery jest odejście od przekonania, że rozwój zawodowy musi prowadzić przede wszystkim w górę hierarchii organizacyjnej. Dla części Millenialsów tradycyjny model kariery był naturalnym punktem odniesienia. Awans na stanowisko managerskie czy dyrektorskie przez lata był jednym z podstawowych mierników sukcesu zawodowego. Młodsze pokolenie częściej postrzega rozwój jako możliwość zdobywania nowych kompetencji, realizowania ciekawych projektów, zmiany specjalizacji czy zwiększania zakresu odpowiedzialności – niekoniecznie poprzez formalny awans. Nie oznacza to jednak mniejszych ambicji.
Dane Deloitte pokazują, że tylko 6% badanych przedstawicieli Gen Z wskazuje osiągnięcie najwyższych stanowisk kierowniczych jako główny cel swojej kariery. Jednocześnie rozwój i nauka należą do najważniejszych powodów wyboru pracodawcy. 70% przedstawicieli Gen Z deklaruje, że przynajmniej raz w tygodniu rozwija kompetencje potrzebne do dalszego rozwoju kariery. W przypadku Millenialsów jest to 59%. To ważna zmiana w sposobie myślenia o karierze. Ambicja nie znika. Zmienia się sposób jej definiowania. Dla organizacji oznacza to potrzebę tworzenia różnych ścieżek rozwoju – nie tylko menedżerskich, lecz także eksperckich, projektowych czy interdyscyplinarnych.
Elastyczność - od benefitu do standardu.
Jeszcze kilka lat temu możliwość pracy zdalnej czy elastyczne godziny były często przedstawiane jako dodatkowy benefit. Dziś dla wielu pracowników są elementem podstawowego modelu organizacji pracy. Potwierdzają to dane z Randstad Workmonitor 2025. W Polsce 83% respondentów wskazało work-life balance jako ważny czynnik związany z atrakcyjnością miejsca pracy. 70% zwracało uwagę na elastyczność miejsca wykonywania pracy, a 81% na elastyczność godzin pracy.
W przypadku Gen Z znaczenie elastyczności jest szczególnie widoczne. Według polskiej edycji badania 46% przedstawicieli tego pokolenia zauważyło w swoim miejscu pracy zwiększenie elastyczności czasu pracy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Jednocześnie 33% wszystkich respondentów w Polsce deklarowało, że w ostatnim czasie zrezygnowało z pracy z powodu braku elastyczności. Nie oznacza to jednak, że jedna generacja chce pracować zdalnie, a druga w biurze. Znacznie bardziej trafne jest spojrzenie na elastyczność jako na możliwość dopasowania sposobu pracy do charakteru zadań i indywidualnych potrzeb.
Dobrze zaprojektowany model hybrydowy nie powinien więc opierać się na prostym podziale „biuro kontra home office”. Powinien odpowiadać na pytanie – które zadania wymagają współpracy bezpośredniej, a które można skutecznie realizować niezależnie od miejsca? Takie podejście pozwala połączyć oczekiwania różnych grup pracowników bez tworzenia sztucznych podziałów.
Feedback i rozwój - mniej oceny więcej dialogu.
Kolejnym obszarem, w którym często dostrzegamy różnice między generacjami, jest sposób komunikowania oczekiwań i przekazywania informacji zwrotnej. Młodsi pracownicy mogą oczekiwać częstszego feedbacku i większej przejrzystości w zakresie swoich celów. Dla pracowników bardziej doświadczonych naturalnym modelem mogły być okresowe rozmowy podsumowujące. Jednocześnie potrzeba rozwoju jest wspólna. Deloitte wskazuje, że 86% przedstawicieli Gen Z i 84% Millenialsów oczekuje od organizacji mentoringu i wskazówek. Jeszcze więcej – odpowiednio 88% i 89% wskazuje na znaczenie nauki poprzez praktyczne doświadczenie. To pokazuje, jak ważną rolę w organizacji odgrywają menedżerowie. Ich zadaniem nie powinno być wyłącznie monitorowanie realizacji celów.
Coraz większe znaczenie ma umiejętność prowadzenia rozmów rozwojowych, udzielania konstruktywnego feedbacku, wspierania pracowników w zdobywaniu nowych kompetencji oraz budowania środowiska, w którym można zadawać pytania i popełniać błędy bez obawy przed oceną. Regularna rozmowa o celach i rozwoju może być skuteczniejsza niż pojedyncza, formalna ocena raz w roku.
Doświadczenie i nowa perspektywa – dlaczego to działa.
Wielopokoleniowe zespoły mają jedną szczególną przewagę: umożliwiają wymianę kompetencji w obu kierunkach. Millenialsi często dysponują doświadczeniem zdobytym podczas transformacji cyfrowej i organizacyjnej. Pamiętają zarówno bardziej tradycyjne modele pracy, jak i proces ich stopniowej digitalizacji. Wielu z nich ma również doświadczenie projektowe, biznesowe i menedżerskie. Gen Z wchodzi natomiast do organizacji z innym zestawem doświadczeń. Dla jej przedstawicieli cyfrowa komunikacja, media społecznościowe czy szybki dostęp do informacji są naturalnym środowiskiem funkcjonowania. Warto jednak unikać prostego założenia, że „młodsi znają technologię, a starsi wiedzą, jak zarządzać”. Kompetencje nie wynikają automatycznie z wieku.
Największa wartość powstaje wtedy, gdy różne doświadczenia mogą się wzajemnie uzupełniać. Przykładem może być mentoring odwrócony, w którym bardziej doświadczeni pracownicy dzielą się wiedzą biznesową i branżową, a młodsi wspierają ich w obszarach takich jak nowe narzędzia cyfrowe, sztuczna inteligencja czy zmieniające się sposoby komunikacji. Nie chodzi więc o to, kto kogo ma „uczyć”. Chodzi o stworzenie kultury, w której każdy ma coś wartościowego do przekazania.
AI w pracy mostem dla zespołów wielopokoleniowych?
Sztuczna inteligencja może być jednym z najlepszych przykładów tego, jak różne doświadczenia i perspektywy mogą się wzajemnie uzupełniać. Jest jednocześnie obszarem, który może zarówno pogłębiać różnice między pokoleniami, jak i je zacierać. Według badania Deloitte 57% przedstawicieli Gen Z i 56% Millenialsów już korzysta z generatywnej AI w codziennej pracy. Jednocześnie 63% Gen Z i 65% Millenialsów obawia się, że rozwój tej technologii może prowadzić do likwidacji części miejsc pracy. Co istotne, obie generacje dostrzegają potrzebę rozwijania nie tylko kompetencji technologicznych, ale także umiejętności miękkich – komunikacji, przywództwa, empatii czy budowania relacji. To ważny sygnał dla organizacji.
W świecie, w którym część zadań może zostać zautomatyzowana, przewagą nie będzie wyłącznie znajomość konkretnego narzędzia. Coraz większe znaczenie będzie miała zdolność do uczenia się, adaptacji, współpracy i wykorzystywania technologii w odpowiednim kontekście biznesowym. Gen Z i Millenialsi nie muszą więc konkurować o to, kto szybciej nauczy się korzystać z AI. Mogą wspólnie nauczyć się, jak wykorzystać ją odpowiedzialnie i efektywnie.
Jak budować wspólne środowisko pracy dla różnych pokoleń?
Skuteczna współpraca pokoleniowa nie powstaje dzięki jednemu programowi HR. Jest efektem wielu elementów kultury organizacyjnej.
- Twórz różne ścieżki rozwoju.
Nie każdy pracownik chce zostać menedżerem. Organizacja może oferować ścieżki eksperckie, projektowe i specjalistyczne, dzięki czemu rozwój nie jest uzależniony wyłącznie od awansu hierarchicznego.
- Buduj kulturę regularnego feedbacku.
Informacja zwrotna powinna być elementem codziennej współpracy, a nie wyłącznie formalnego procesu oceny. Krótkie rozmowy o postępach, celach i wyzwaniach pozwalają szybciej reagować na potrzeby pracowników.
- Wykorzystuj mentoring wielokierunkowy.
Mentoring nie musi być jednokierunkowy. Wiedza biznesowa, doświadczenie i znajomość organizacji mogą spotkać się z nowymi perspektywami, kompetencjami cyfrowymi i innym spojrzeniem na procesy.
- Zapewniaj elastyczność i jasno określaj odpowiedzialność.
Elastyczność nie oznacza braku zasad. Kluczowe są jasne cele, zakres odpowiedzialności, dostępność i sposób współpracy. To właśnie klarowne reguły pozwalają pracownikom korzystać z większej autonomii.
- Inwestuj w kompetencje przyszłości.
Rozwój AI i tempo zmian technologicznych sprawiają, że uczenie się nie może być jednorazowym projektem. Organizacje potrzebują kultury ciągłego rozwoju, w której zarówno młodsi, jak i bardziej doświadczeni pracownicy mają przestrzeń do zdobywania nowych kompetencji.
Nie zarządzaj pokoleniami, zarządzaj różnorodnością.
Największym ryzykiem w dyskusji o Gen Z i Millenialsach jest próba przypisania wszystkim przedstawicielom danej generacji tych samych cech. W praktyce różnice między ludźmi często są większe niż różnice między pokoleniami. Dlatego zamiast budować strategie oparte na założeniu, że „Gen Z potrzebuje tego, a Millenialsi czegoś innego”, warto tworzyć organizacje, które pozwalają pracownikom jasno komunikować swoje potrzeby, rozwijać kompetencje i korzystać z różnych sposobów pracy. Dane pokazują zresztą, że wiele oczekiwań jest wspólnych. Deloitte wskazuje, że 89% przedstawicieli Gen Z i 92% Millenialsów uważa poczucie celu za ważny element satysfakcji z pracy i dobrostanu. Obie generacje wysoko oceniają także znaczenie rozwoju, praktycznego zdobywania kompetencji oraz wsparcia ze strony menedżerów.
Podobne wnioski płyną z polskiego badania Randstad. Stabilność zatrudnienia, wynagrodzenie i work-life balance pozostają kluczowymi elementami atrakcyjności miejsca pracy, niezależnie od generacji. To prowadzi do ważnego wniosku – różnice pokoleniowe są realne, ale nie powinny przesłaniać wspólnych potrzeb pracowników.
Wspólna przyszłość zaczyna się od współpracy.
Organizacje przyszłości będą coraz bardziej wielopokoleniowe. W jednym zespole spotkają się osoby o różnych doświadczeniach, stylach pracy i oczekiwaniach. To naturalna konsekwencja zmian demograficznych, technologicznych i społecznych. Rolą pracodawcy nie jest ujednolicanie tych różnic. Jest nią stworzenie warunków, w których różnorodne perspektywy mogą się wzajemnie wzmacniać.
Millenialsi mogą wnosić doświadczenie, wiedzę organizacyjną i kompetencje zdobywane przez lata. Gen Z – nowe spojrzenie, gotowość do kwestionowania utartych schematów i inne doświadczenia związane z funkcjonowaniem w świecie cyfrowym.
Jednocześnie obie generacje stoją przed podobnymi wyzwaniami – jak rozwijać kompetencje w szybko zmieniającym się świecie, jak zachować równowagę między pracą a życiem prywatnym, jak odnaleźć sens w wykonywanych zadaniach i jak przygotować się na wpływ AI na rynek pracy. Dlatego przyszłość nie należy ani do Gen Z, ani do Millenialsów. Należy do organizacji, które potrafią połączyć doświadczenie z nowymi perspektywami i stworzyć środowisko, w którym różne pokolenia nie konkurują ze sobą, lecz uczą się od siebie. To właśnie z tej różnorodności może powstać jeden z najważniejszych zasobów współczesnej organizacji – zespół, który potrafi patrzeć na te same wyzwania z różnych perspektyw i wspólnie przekładać je na lepsze rozwiązania.
Źródła
- Deloitte, Global Gen Z and Millennial Survey 2025 – badanie 23 482 respondentów z 44 krajów, dotyczące m.in. rozwoju kariery, dobrostanu, znaczenia pracy, finansów i oczekiwań wobec pracodawców.
- Deloitte Insights, 2025 Gen Z and Millennial Survey – dane dotyczące rozwoju kompetencji, mentoringu, AI i oczekiwań wobec menedżerów.
- Randstad Workmonitor 2025 – Polska – dane dotyczące stabilności zatrudnienia, wynagrodzeń, work-life balance i elastyczności pracy w Polsce.
